暴風(fēng)的錢袋子似乎又鼓起來了。暴風(fēng)集團(tuán)發(fā)布前三季度業(yè)績預(yù)告，期內(nèi)暴風(fēng)集團(tuán)預(yù)計(jì)營收較上年同期增長30%-60%。公司營收同比增長歸因于互聯(lián)網(wǎng) 電視 業(yè)務(wù)營業(yè)收入增幅明顯，較去年同期增長幅度超過80%。 同樣是網(wǎng)絡(luò)視頻起家，在樂視“生態(tài)化”誕生時，董事長馮鑫緊跟著推出了“暴風(fēng)生態(tài)聯(lián)邦”，成了樂視后面的“小樂視”。借助資本，通過控股、參股完成了TV、VR、體育、直播、金融等13個方向15個項(xiàng)目的布局。 不過，暴風(fēng)承受的“樂視”壓力并不都來自樂視。暴風(fēng)登陸資本市場后曾一度創(chuàng)造股價神話。如今暴風(fēng)上市不過兩年多的時間，這家公司的市值累計(jì)蒸發(fā)超過300億元。根據(jù)暴風(fēng)2017年上半年財(cái)報(bào)，暴風(fēng)集團(tuán)凈利潤下降明顯，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流為-1.36億元，與去年相比大幅下降。 多頭布局的暴風(fēng)顯然吃不消。從具體的生態(tài)圈來看，暴風(fēng)集團(tuán)的營收主要來源暴風(fēng)TV，暴風(fēng)魔鏡、暴風(fēng)體育的狀況并不樂觀。作為暴風(fēng)科技(300431,股吧)另一個燒錢的硬件項(xiàng)目暴風(fēng)魔鏡在剝離之后，甚至傳出了“裁員過半，涉及各個部門”的消息。 暴風(fēng)生態(tài)沒有進(jìn)一步擴(kuò)張，相反卻在暗暗收縮。在投資人溝通會上，暴風(fēng)集團(tuán)2017發(fā)展規(guī)劃重點(diǎn)談及了暴風(fēng)TV、暴風(fēng)魔鏡和暴風(fēng)體育，但是對暴風(fēng)影業(yè)卻極少提及。在原本規(guī)劃收購影視明星吳奇隆的稻草熊影業(yè)失敗后，對于內(nèi)容生態(tài)，馮鑫開始反省。不難看出，這個曾經(jīng)被寄予厚望的業(yè)務(wù)，用馮鑫的話說要“暫時選擇保守的做法”。 保守也在向其他的生態(tài)板塊蔓延。相比樂視，暴風(fēng)最大的區(qū)別是沒有碰 手機(jī) 和汽車。而暴風(fēng)魔鏡則建立在拆分旅游、房產(chǎn)等業(yè)務(wù)板塊基礎(chǔ)之上，即便如此，盈利之路仍然艱難。畢竟VR這個行業(yè)還太早，創(chuàng)業(yè)公司必須做兩手準(zhǔn)備，除非能夠有過硬的技術(shù)被大佬收購。 從偉大到“死亡”，像資本市場講的故事，跌宕起伏。暴風(fēng)的前車之鑒，是樂視一路狂奔留下的教訓(xùn)。樂視模式也有點(diǎn)像生態(tài)聯(lián)邦制，各子生態(tài)獨(dú)立發(fā)展，各自為政，造成樂視有生態(tài)，去無“反應(yīng)”，彼此不能借力反倒共同奔赴危機(jī)。 如果不能有效統(tǒng)籌自己的“生態(tài)聯(lián)邦”，暴風(fēng)要應(yīng)對的是和樂視一樣危險的賭局。此前，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也有不少大筆融資燒錢擴(kuò)張的案例，但基本都投在一兩個核心業(yè)務(wù)上，并且這些業(yè)務(wù)在國外有現(xiàn)成的對標(biāo)對象。但像樂視這樣把數(shù)百億元投入眾多不確定領(lǐng)域的案例，卻非常罕見。 過去12年，缺錢是樂視的常態(tài)，每隔兩三年就來一次資金危機(jī)。三季度業(yè)績預(yù)期良好并不等于暴風(fēng)的資金鏈沒有問題。因?yàn)橘Y金不足，暴風(fēng)已經(jīng)錯失在線視頻的機(jī)會。如果不能有效地“去樂視”，暴風(fēng)也難逃下一次風(fēng)暴。
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